Notre socle : la systémique

La systémique est une méthode d’analyse des phénomènes complexes à partir des interactions entre les éléments qui les composent. Elle permet de comprendre comment un système arrive à maintenir un équilibre, à évoluer de manière naturelle et à se restructurer après une rupture d’équilibre.

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Les prémisses de la méthodologie de l’analyse systémique remontent aux années 1930. Au départ, la systémique s’intéressait aux « grands systèmes » organisés (le système solaire, les systèmes chimiques, biologiques, etc.). L’école de Palo Alto est partie de cette utilisation très large et l’a employée de manière plus restrictive pour étudier les phénomènes de communication dans les systèmes humains (individus, couples ou familles), ayant obligé ses praticiens (notamment Watzlawick, Weakland et Fisch) à développer des connaissances dans le domaine de la pragmatique de la communication d’une part, pour comprendre les modes de communication de leurs patients (individus, couples ou familles), mais aussi pour apprendre à intervenir stratégiquement ) [lien actif vers le « comment » dans le texte ci-dessous] auprès d’eux.

Nous parlons de systèmes humains. Mais qu’est-ce qui caractérise un ensemble d’individus (les gens d’un quartier qui se fréquentent peu) par rapport à un système organisé ?

Ce dernier est un groupe (élèves/professeurs, équipe de foot, famille, couple, équipe de codirection, groupe politique,…) qui est relié par la communication et organisé autour d’une ou plusieurs finalités. Le ciment d’un système est l’échange entre ses participants qui exercent une influence réciproque et qui module les comportements des uns par rapport aux autres. La pragmatique de la communication étudie l’organisation et les mécanismes qui permettent de comprendre l’influence de la communication sur le comportement, depuis l’acte de convaincre jusqu’à la communication hypnotique.

Petit à petit, la nouvelle génération de l’école de Palo Alto dont est issu le CIRCÉ a utilisé les méthodes d’analyse pragmatique des processus de communication et la mise en place de stratégies pour envisager des systèmes humains plus larges que les familles et les individus, tels que les négociations entre factions politiques, la mise en place de dispositif pour préserver la santé au travail auprès des entreprises du CAC 40, la réorganisation des ministères, etc.

Comme tout comportement est communication, la pragmatique étudie donc l’influence de la communication sur la communication.

Au coeur de l’approche systémique, on retrouve la cybernétique, cet art de retrouver son chemin comme l’appelait Ross Ashby. L’école de Palo Alto a développé une méthodologie cybernétique du changement visant à interrompre les processus récurrents alimentés par les tentatives des individus pour résoudre leurs difficultés. Cette méthodologie permet de comprendre comment les solutions tentées pour résoudre un problème permettent que ce dernier disparaisse, évolue ou se renforce.

Une chose est certaine : les exemples font légion ! Combien de fois dans notre vie ne nous sommes nous pas retrouvés avec des résultats catastrophiques alors que nous ambitionnions simplement de nous protéger, protéger nos proches, diriger nos collaborateurs ou redresser une situation ?

La cybernétique permet de comprendre ce lien entre les solutions et le problème. Souvent, le client s’acharne à mettre en œuvre des tentatives allant dans le même sens, basées sur une logique linéaire cause/effet, même si, au final, elles aggravent le problème.

Pour résoudre ces situations, le thérapeute ou le coach devra donc comprendre et analyser avec le client le mécanisme linéaire qui l’amène à produire « plus de la même chose », quand il souhaite en fait… un changement ! Le premier travail est de comprendre comment le client « alimente involontairement son problème » par une erreur d’analyse, par un blocage émotionnel ou par des symptômes plus ou moins paroxystiques.

Ensuite, si nécessaire, le thérapeute ou le coach proposera des expériences stratégiques à mettre en place pour altérer le processus ironique et remettre le système sur un nouveau cap.

Comment ?

Le thérapeute/coach « stratège » utilisera des stratégies pour amener le client à faire des expériences concrètes de changement dans sa vie quotidienne, stratégies qui vont lui permettre de reconquérir sa liberté d’action et de changer la nature de ses relations avec son environnement et/ou avec lui-même.

L’appellation Stratégique concerne en fait toute approche de résolution de problème centrée sur l’objectif à atteindre, approche qui n’établit pas un protocole préconçu mais procède par autocorrection permanente à partir des informations sur le résultat de l’action entreprise (feedback) et ce, par le recours à diverses techniques de changement) [lien actif vers le texte ci-dessous « technique de changement »]. Le sujet est libre de corriger son action continuellement en fonction des informations qui lui permettent de savoir s’il est loin ou pas de l’objectif à atteindre. Il n’y a donc pas de procédure définie, de recette magique. Tout dans cette approche est guidé par l’objectif et corrigé en fonction des informations reçues en retour.

En passant par des échanges qui pourraient paraître anodins, le thérapeute/coach utilisera, selon les besoins, différents niveaux d’influence maîtrisée et consciente. Partant des stratégies d’influence jusqu’au, si besoin, le langage hypnotique et ses effets (comme dans le traitement de la douleur chronique).

Tout ceci amène à l’appellation systémique stratégique brève. L’aspect bref est une conséquence de la grille de lecture de la focalisation sur le problème et des techniques orientées vers un but qui sont utilisées pour le résoudre.

Ces techniques peuvent sembler comme « allant de soi » mais peuvent également paraître perturbantes à certains moments lorsque le thérapeute/coach y a recours sous l’angle paradoxal.

De manière plus concrète, voici comment on pourrait « découper » les techniques de changement :

Quand la réaction des individus est principalement issue d’une réflexion, « une stratégie », le thérapeute/coach peut aider en permettant à son client de prendre du recul sur son analyse du problème et de trouver une stratégie de résolution plus efficace, simple et rapide.
Quand la réaction est émotionnelle, repérable (peur de l’avion, colère contre son mari) et qu’elle empêche la personne de mettre en place des comportements qu’elle-même évalue « dans son propre intérêt », le rôle du thérapeute /coach est de lui permettre de dépasser cette « emprise émotionnelle » en proposant des expériences qui lui permettent de mieux utiliser ses émotions. Réusissant à « oser face à la peur, distiller sa rage, traverser sa tristesse, doser son plaisir © Circé 090925 »
Quand la réaction est violente, subite et que la personne ne sait pas comment faire pour prendre du recul (réaction symptomatique), le thérapeute fera appel aux techniques paradoxales. Ces dernières permettent au patient de reprendre « du recul et du contrôle » sur ses symptômes. Par exemple, en suivant le vieux stratagème d’éteindre le feu en rajoutant du bois. C’est dans ce cas que le coach peut proposer à son client de consulter un thérapeute, même si la difficulté a lieu dans le cadre du travail.

Ex : Une personne brimée, sans confiance en elle-même, se montre timorée, hésitante, fuit les contacts, se privant des expériences qui permettent à tout être humain d’acquérir des compétences relationnelles nécessaires à avoir confiance en soi.

Ex : Une mère dépassée par l’éducation des enfants les laisse tout faire tout en les grondant et criant sur eux, ce qui ne les rend ni plus réfléchis, ni plus calmes.

Ex : un homme tente d’apaiser sa peur de l’abandon en établissant des relations plutôt superficielles et en abandonnant rapidement ses compagnes dès le moindre vécu de distanciation dans la relation. Il finit par se retrouver seul et convaincu que l’abandon est bel et bien une caractéristique propre aux femmes.

Ex : une personne jalouse harcelle, supervise et contrôle ses conjoints qui finissent par s’échapper en cachette avec un(e) rival(e).

Ex : un patron qui a peur de la défection de ses collaborateurs dicte des directives très strictes et demande continuellement l’avis de ces derniers de manière à maintenir une équipe soudée. Malheureusement, son équipe s’exprime peu !

Ex : une mère exigera de son enfant de mieux travailler à l’école jusqu’au point de constater que son enfant est écœuré par toute activité pédagogique. La mère, qui se base sur une logique linéaire du type « s’il n’étudie pas, il faut le forcer à étudier », ne peut prendre suffisamment de recul pour prendre conscience que ses tentatives amènent non seulement l’enfant à moins étudier mais créent également un problème relationnel entre son fils et l’école et entre son fils et elle.

Ex : un manager récemment nommé à la place d’un individu fort autoritaire veut rompre l’habitude de communication cassante et impérieuse de son prédécesseur. Il décide que son équipe devra désormais prendre des initiatives. Il commence les réunions en laissant ses collaborateurs discuter librement et en leur proposant de réfléchir de manière créative à la solution de différents problèmes. A la fin de chaque réunion, ce sont néanmoins ses solutions à lui qui remportent toujours l’unanimité, son équipe abordant sa proposition « de manière rigide, protocolaire et figée ». Très frustré, il ne peut que constater que le résultat est tout aussi autocratique qu’avec l’ancien manager.